Ryan Klomp

Biographie

Ryan est membre actif de l’équipe d’étude sur l’apprentissage électronique du Réseau de recherche Adaptech depuis 2004. Coordonnateur des technologies d’apprentissage au Service d’accès de l’Université d’Ottawa, Ryan possède plus de 10 années d’expérience en technologie d’aide et en transcription et participe activement à de nombreux projets visant à faciliter l’accès des personnes handicapées au matériel de cours.

Stratégies de promotion du changement : comment devenir un agent de changement

Ryan Klomp, coordonnateur des technologies d’apprentissage, Service d’accès de l’Université d’Ottawa

Ryan Klomp affirme que, pour s’inscrire dans le courant dominant, les groupes de promotion et de défense des droits doivent comprendre la culture de l’institution globale dont ils font partie et composer avec la résistance qu’éveillent leurs tentatives de faire changer les choses.

Monsieur Klomp énumère huit éléments qui font obstacle au changement systémique :

• toute ambiguïté sur le plan des buts ;
• toute ambiguïté sur le plan de la participation ;
• l’absence de lien entre l’action et l’intention ;
• la prise de décision selon le « modèle de la poubelle » ;
• la fragmentation ;
• l’absence d’apprentissage collectif ;
• le manque d’engagement ;
• l’absence de connaissance systémique au niveau macro.

À quoi reconnaît-on un bon agent de changement ? Monsieur Klomp répond qu’il s’agit surtout d’avoir la bonne mentalité, les bonnes connaissances et les bonnes habiletés.

Par « bonne mentalité », Monsieur Klomp entend la définition de buts raisonnables, la collaboration avec les administrateurs des universités, la recherche d’alliés enthousiastes et dévoués sur les campus et hors campus ainsi que le souci de privilégier l’attitude par rapport aux habiletés. Par « bonnes connaissances », il entend non seulement la capacité de gérer des projets, mais aussi la capacité de mettre à profit des ressources spécialisées, d’établir activement des réseaux, de multiplier les occasions de liaison ainsi que de fixer des objectifs concrets et réalistes pour toute la durée du mandat. Par « bonnes habiletés », il entend un entregent marqué et de bonnes aptitudes en matière de négociation et d’arbitrage. D’affirmer Monsieur Klomp, « les compétences humaines sont les plus précieuses. De même, l’aptitude à communiquer est indispensable à la réussite. »

Monsieur Klomp enchaîne en présentant un diagramme qui illustre le modèle « chromatique » de la gestion du changement, mis au point par Caluwé et Vermaak. Comptant cinq couleurs, ce modèle propose une démarche globale qui vise à combler les besoins hétéroclites de la collectivité tout en intégrant un ensemble de stratégies.

Dans le modèle, le jaune s’intéresse aux relations fondées sur le pouvoir et sur l’intérêt. Il s’agit notamment de savoir comment négocier, former des coalitions et créer des occasions favorables à toutes les parties au sein des structures formelles et informelles de l’organisation.

Le bleu suppose une connaissance des méthodes de gestion de projet ainsi qu’une reconnaissance du changement en tant que processus fortement structuré qui repose sur des règles nettes et sur un suivi constant. Cette couleur convient aux projets à court terme tels que l’organisation d’un événement. Les entreprises privilégient cette démarche, qui est cependant impropre aux groupes de promotion et de défense des droits.

Couleur associée au sang et à la passion, le rouge s’attarde à la gestion des ressources humaines, à savoir le côté « souple » de l’organisation. Il lui faut des porte-parole liants et enflammés qui savent motiver les effectifs, rendre le changement attrayant et faire appel au désir de changement des individus de même qu’à leur volonté de se vouer à une cause.

Le vert représente la croissance et l’apprentissage fondés sur l’expérience autonome ainsi que sur la recherche de possibilités d’échange et de rétroaction au sein de l’organisation. On l’associe par exemple à l’organisation de déjeuners au cours desquels les participants échangent des pratiques exemplaires au ras du sol quant aux méthodes de transformation organique de l’institution. L’apprentissage peut s’inspirer du dialogue et d’autres outils qui éliminent les obstacles, stimulent la croissance et soulignent les possibilités de changement.

Enfin, le blanc déconstruit le concept de « changement contrôlé », ce qui en fait la couleur la plus intéressante et celle qui prête le plus à controverse. Le blanc renvoie à un système autoréglé qui évolue constamment, sans contrôle aucun, mais trouve naturellement son point d’équilibre. Le blanc interpelle les convictions personnelles, élimine les obstacles au changement et incite les individus à prendre en main leur propre apprentissage, leur propre évolution et leur propre gestion du changement.